車東西（公眾號：chedongxi）
文 | 六毛
2020年上半年，國產的(de)特斯拉(la)Model 3在中(zhong)國市場上共售(shou)出約4.57萬輛(liang)，在乘聯會的(de)新能(neng)源乘用車(che)榜單中(zhong)高(gao)居榜首，是第二名比亞迪(di)秦(qin)EV銷(xiao)量的(de)2倍還多——幾乎是橫掃(sao)了國內的(de)競爭對手。
另一邊(bian)，從6月份以來，特斯拉的市值(zhi)就超(chao)過(guo)了豐田汽車，昨日收(shou)盤更是(shi)超(chao)過(guo)了3047億美元(yuan)（約合人民(min)幣(bi)2.13萬億元(yuan)），約為豐田汽車市值(zhi)的1.7倍。
特斯拉在全(quan)球的成(cheng)功(gong)源自其極具創新(xin)性的產(chan)品設計和功(gong)能(neng)體驗，整車OTA升級、L2級自動駕駛系統和全(quan)新(xin)人車交互方(fang)式，都說(shuo)明了這一點。
但(dan)在創新性的(de)另一(yi)面，特斯拉(la)也存在一(yi)堆問題。
比(bi)如裝配工藝(yi)遠不如同價位(wei)的(de)德系豪車，L2級自動駕駛系統(tong)存(cun)在“缺陷”，MCU車機(ji)控制器最近又被監管機(ji)構調查(cha)……
所以，為什么極具創新力的特斯拉，卻又有一身的小毛病？曾在特斯拉擔任質量副總裁的Philippe Chain知道其中部分答案。
Philippe Chain是國際電動汽車專家，擁有近30年的汽車行業從業經驗。他不僅在電動車領軍企業特斯拉待過，也曾在德系豪車巨頭奧迪參與e-tron的研發。此外，他還曾在雷諾、法拉第未來任職，現在正為幾家愿意涉足電動汽車行業的汽車制造商和政府提供幫助。
最近，國外(wai)媒體Monday Note在一篇文章中，以Philippe Chain的(de)(de)口吻對特斯拉破解汽(qi)車(che)創新(xin)的(de)(de)方式(shi)進(jin)行了(le)描(miao)述(shu)。文章透露了(le)Model S研發的(de)(de)更多細(xi)節，并(bing)以來(lai)自內(nei)部的(de)(de)視(shi)角為我(wo)們揭(jie)開了(le)特斯拉和德國傳統汽(qi)車(che)制造商間的(de)(de)本質(zhi)區(qu)別。
車東西(xi)在不改變(bian)原意的前提下，對這(zhe)篇(pian)文章進行(xing)了編譯(yi)。
一、Model S差點沒通過碰撞試驗
2012年2月(yue)，一個寒冷(leng)的(de)周三早晨，我(wo)們(men)距離特斯拉Model S發(fa)布還(huan)剩4個月(yue)的(de)時間(jian)。有(you)關于Model S將成(cheng)(cheng)為汽車行(xing)業(ye)既(ji)有(you)規則攪局者的(de)報道，這個時候還(huan)不是很多。對于我(wo)們(men)來說，則依然有(you)大量的(de)工作(zuo)需要完(wan)成(cheng)(cheng)。
在(zai)位(wei)于美(mei)國加福利尼亞弗(fu)里蒙特(te)的(de)特(te)斯拉工(gong)(gong)廠(chang)里，再具體一點(dian)，是在(zai)這間工(gong)(gong)廠(chang)2樓的(de)一個會議(yi)室(shi)內聚集著12個人：Model S的(de)項目主管Jér?me Guillen、制造負(fu)責(ze)人Gilbert Passin、供應及采購(gou)負(fu)責(ze)人Peter Carlsson、幾位(wei)關鍵的(de)工(gong)(gong)程師，以及負(fu)責(ze)質量工(gong)(gong)作的(de)我。
▲Phillippe Chain在進行演(yan)講
這(zhe)個(ge)(ge)特別工作組之所以被(bei)很匆忙地組建起來，是因為就在幾個(ge)(ge)小時(shi)前，我們收(shou)到了(le)俄亥俄州一(yi)家測試機構的初步報告，當時(shi)特斯拉正在這(zhe)家機構進行一(yi)些關鍵的安(an)全測試。
然而，我(wo)們收到的(de)并不(bu)全(quan)是好消息，事(shi)實上，這個結果可能(neng)會影響Model S的(de)整個研發(fa)進度。埃隆·馬斯克已經(jing)提(ti)前知(zhi)道了這個問(wen)題，對于這件事(shi)，埃隆的(de)反應(ying)很簡單：“解(jie)決掉它，伙(huo)計們。”
首先你需要知道在美國，汽車行業采用的是自我認證系統。美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）制定了一個有25項強制測試的清單，這25項強制測試由汽車制造商自己或者第三方測試機構來具體執行。
俄亥俄州(zhou)的測(ce)試機(ji)構剛剛對特斯拉進行(xing)了其中一項測(ce)試內容，測(ce)試包(bao)括車輛(liang)低(di)速正(zheng)面碰撞混凝土墻(qiang)面的試驗(yan)。事實上，我(wo)們(men)的汽車通過了這(zhe)項測(ce)試，不過這(zhe)里還有另外(wai)一個問(wen)題(ti)——正(zheng)面吸能盒的變形(xing)程度超過了設計要求(qiu)。
車(che)(che)上(shang)的(de)吸能盒(he)是一塊金屬(shu)物，它可(ke)以在(zai)汽車(che)(che)遭遇正面碰撞時起到(dao)一次(ci)性減(jian)震器(qi)的(de)作用(yong)。這是保證汽車(che)(che)安(an)全的(de)一個(ge)(ge)關鍵要素。在(zai)一輛汽車(che)(che)撞上(shang)障礙物的(de)時候，其(qi)釋放的(de)動能將轉化成劇(ju)烈(lie)的(de)減(jian)速，這個(ge)(ge)過(guo)程(cheng)可(ke)以用(yong)慣性力(li)(li)(li)公式進行表達(da)。舉個(ge)(ge)例子，如果一輛車(che)(che)以48km/h的(de)速度行駛，車(che)(che)上(shang)有一個(ge)(ge)體(ti)重(zhong)72公斤而且還綁(bang)著安(an)全帶(dai)的(de)人，將會遭遇相當于30個(ge)(ge)重(zhong)力(li)(li)(li)加(jia)速度單(dan)位的(de)減(jian)速過(guo)程(cheng)，其(qi)結(jie)(jie)果則相當于有2.1噸(dun)的(de)東西壓向(xiang)車(che)(che)身。我們一般認為減(jian)速超過(guo)60個(ge)(ge)重(zhong)力(li)(li)(li)加(jia)速度單(dan)位，就足以致命(ming)。正因如此，一個(ge)(ge)像吸能盒(he)這樣能夠傳遞沖擊力(li)(li)(li)的(de)可(ke)變形(xing)結(jie)(jie)構，就變得很重(zhong)要。
特斯拉在汽(qi)車的每一(yi)邊都安(an)裝了(le)吸能(neng)(neng)盒。吸能(neng)(neng)盒用(yong)鋼(gang)材料制成，為了(le)達到(dao)最(zui)好的效果我們(men)也對它進行了(le)精心的設計。
▲防撞梁和吸(xi)能盒示(shi)意圖(tu)（圖(tu)源：Monday Note）
特(te)斯拉吸能(neng)盒(he)的(de)(de)工作原理如(ru)下圖所示：受到撞擊時，藍色(se)的(de)(de)吸能(neng)盒(he)會像手風琴一樣被折疊，并在(zai)這個過程中吸收部分的(de)(de)沖擊力(li)：
▲吸能盒工作示意圖(tu)(tu)（圖(tu)(tu)源：Monday Note）
事實求是地說，如果吸能盒在車輛低速行駛狀態下遭遇碰(peng)撞、過度變(bian)形，這其(qi)實意味(wei)著汽(qi)車在以56km/h的速度進行碰(peng)撞測(ce)試時(shi)會失(shi)敗。
這件事的麻(ma)煩之處在(zai)于我們已經定好(hao)了要在(zai)下周一下午2點，接受位(wei)于洛杉磯東北部、圣貝納迪(di)諾沙漠（San Bernardino desert）的 Karco Engineering測試(shi)(shi)實驗(yan)室的測試(shi)(shi)。
也(ye)就是說，我們一(yi)(yi)(yi)共還有4天的時間(jian)來搞定這個問(wen)題，同時我們不能耽誤測試或者浪費太多的汽(qi)車(che)。我們準備了11輛原型(xing)車(che)去進行了碰撞(zhuang)測試。其中(zhong)的一(yi)(yi)(yi)部分原型(xing)車(che)將被(bei)完(wan)全銷毀，另(ling)外一(yi)(yi)(yi)些則將被(bei)用(yong)來進行另(ling)外一(yi)(yi)(yi)種類型(xing)的碰撞(zhuang)測試（如果是一(yi)(yi)(yi)家大型(xing)汽(qi)車(che)制造商，它可能會浪費掉(diao)數十輛汽(qi)車(che)。）
回(hui)到(dao)會(hui)議室里，負責(ze)吸能盒(he)設計的(de)工(gong)程師很明顯已經心煩(fan)意亂(luan)，他看起來(lai)幾(ji)乎要被(bei)內疚和不(bu)理解給分裂成兩半(ban)。我們(men)沒有在指手畫腳上(shang)浪費時間。我們(men)需要的(de)是盡(jin)快找(zhao)到(dao)一(yi)個(ge)解決(jue)方(fang)案。最后的(de)結論(lun)是，我們(men)不(bu)改變吸能盒(he)的(de)設計，但是相對應(ying)，我們(men)必須使用強(qiang)度更(geng)高的(de)鋼(gang)材料(liao)。
采購經理叫來了(le)他手下的一(yi)(yi)個采購員并簡(jian)單地介紹(shao)了(le)情況，之(zhi)后那(nei)家(jia)伙開始在走(zou)廊里打電話。十分鐘之(zhi)后，這位(wei)采購員回來了(le)，他說：“好的。北卡羅拉(la)納州(zhou)有一(yi)(yi)卷(juan)鋼材。我應該買嗎？”當然（要買）！這完全沒有問題！
接(jie)下(xia)來(lai)(lai)的(de)24個(ge)小時(shi)，這(zhe)個(ge)重(zhong)達(da)1000磅的(de)鋼材先被運(yun)送到(dao)(dao)中(zhong)西部(bu)的(de)一家特(te)殊加(jia)工廠，在那(nei)里這(zhe)塊鋼材被切割、塑型、焊接(jie)，完成(cheng)初步(bu)加(jia)工。但是(shi)，正如墨(mo)菲定(ding)律(lv)暗(an)示的(de)那(nei)樣：只要(yao)有(you)這(zhe)個(ge)可能(neng)，事情(qing)就會向(xiang)著你(ni)所能(neng)想到(dao)(dao)的(de)不好的(de)那(nei)個(ge)方向(xiang)發展。后來(lai)(lai)因為(wei)美國(guo)中(zhong)部(bu)的(de)一場暴風雪(xue)，用(yong)來(lai)(lai)運(yun)輸我們珍(zhen)貴原材料(liao)的(de)航班停飛了。
最(zui)終(zhong)，這些完(wan)成初步(bu)加工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)鋼材終(zhong)于在周六(liu)的(de)(de)晚(wan)上抵(di)達(da)特斯(si)拉工(gong)(gong)(gong)廠，接(jie)下來(lai)我(wo)(wo)們(men)還需要(yao)在高溫(wen)爐中對(dui)它做最(zui)后的(de)(de)硬化處理(li)。這個時(shi)(shi)候，墨菲定律(lv)再次生效。不走運，我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)設(she)備出故障了。當時(shi)(shi)是半夜，但我(wo)(wo)們(men)還是叫來(lai)了修理(li)工(gong)(gong)(gong)。而在周日的(de)(de)黃昏時(shi)(shi)刻(ke)，需要(yao)持續(xu)幾個小時(shi)(shi)的(de)(de)最(zui)后工(gong)(gong)(gong)序就(jiu)得開始(shi)了。距離Karco測試(shi)開始(shi)還有30個小時(shi)(shi)。
在(zai)星期天(tian)晚上，剛剛完工的(de)(de)吸(xi)能盒被裝上了我的(de)(de)汽車(che)的(de)(de)后(hou)(hou)備箱(xiang)。但我已經被通宵給折(zhe)騰(teng)得筋疲力(li)盡(jin)，不太(tai)想整晚上開車(che)，所以(yi)是由我的(de)(de)助理負責駕駛(shi)。在(zai)危險的(de)(de)I-5公路(lu)上行駛(shi)6個小時(shi)后(hou)(hou)，我們到(dao)達了阿德蘭托——一(yi)處(chu)位于洛杉(shan)磯東(dong)北部約60英(ying)里(li)（約合(he)96公里(li)）的(de)(de)偏僻地(di)方，剛好趕上把(ba)兩(liang)個吸(xi)能盒給安裝在(zai)測(ce)試汽車(che)上。
最后(hou)，我(wo)們不但通過(guo)了(le)測試，而且(qie)取得了(le)相當(dang)好的成績：特斯拉Model S在所(suo)有指標上都(dou)被NTHSA授予了(le)五星，這是一款車可以拿到的最高分數。
二、特斯拉的車身接縫為什么這么大？
對(dui)我(wo)來說，吸能盒的這件趣事(shi)完美說明了為什么特斯拉(la)能領先其(qi)直接競爭(zheng)對(dui)手好幾年。
我也曾在其他(ta)地(di)方遇到過(guo)類(lei)似的情(qing)(qing)況，會有一件(jian)事情(qing)(qing)突然發(fa)生，然后像攔路虎一樣對一款(kuan)新車的整個設計過(guo)程(cheng)產(chan)生影響。
區別在(zai)于，如果說在(zai)特斯拉搞定某個問題只需要開一次(ci)會、用(yong)5天(tian)時間，那么同樣(yang)的(de)問題在(zai)雷諾或(huo)奧迪可能要6個月才(cai)能解(jie)決。
在雷諾或奧(ao)迪，解(jie)決(jue)問題(ti)前會先展(zhan)開(kai)一(yi)次徹底的(de)(de)(de)調(diao)查(cha)(cha)，以(yi)追溯到錯(cuo)誤(wu)的(de)(de)(de)源頭并尋找到內部(bu)的(de)(de)(de)責任(ren)人，也會調(diao)查(cha)(cha)供(gong)應(ying)商可(ke)(ke)能(neng)(neng)犯下的(de)(de)(de)錯(cuo)誤(wu)等等。然后，這些公司(si)會召開(kai)一(yi)系列的(de)(de)(de)會議和研討會，這頗有政治意味。整個過程可(ke)(ke)能(neng)(neng)涉及諸多層級，甚至有可(ke)(ke)能(neng)(neng)會涉及組織內一(yi)些較高的(de)(de)(de)層級。
這就是特斯拉模式（Tesla Way）的關鍵所在：（1）快速的、由價值驅動的工作程序；（2）執行過程中最大限度授權；（3）扁平化的組織架構下能夠快速決策。
這樣的做法需接受一定程度的風險，事實上這些風險在其他地方是不可想像的。我想說的不是針對客戶的安全設施（特斯拉在這方面沒有任何妥協），我更多的是在討論開發過程。
另一個(ge)好例子是(shi)如何(he)應對(dui)整(zheng)車的耐久(jiu)性測試。當我(wo)(wo)和埃隆討論(lun)這個(ge)問題時(shi)，我(wo)(wo)告(gao)訴他，我(wo)(wo)們工程(cheng)(cheng)師(shi)的計算結果表(biao)明，在(zai)一款(kuan)車型發布(bu)前，這款(kuan)車至少需要(yao)行駛相當于(yu)100萬(wan)英里(li)（約(yue)合(he)161萬(wan)公(gong)里(li)）的路程(cheng)(cheng)——這要(yao)求(qiu)有6個(ge)月(yue)的時(shi)間發現汽(qi)車的潛在(zai)弱(ruo)點并對(dui)這些弱(ruo)點進行修正。
從行業(ye)慣例(li)看，我(wo)(wo)的(de)(de)(de)要求實際上是已經(jing)(jing)縮減了：德國(guo)的(de)(de)(de)汽(qi)車制造商(shang)不(bu)會(hui)發布(bu)一(yi)輛沒有達到1000萬公(gong)里行駛(shi)里程、經(jing)(jing)歷過兩次冬(dong)季低溫測試(shi)的(de)(de)(de)汽(qi)車。但埃隆用他慣用的(de)(de)(de)、簡潔的(de)(de)(de)方式(shi)回答我(wo)(wo)：好，做吧，不(bu)過我(wo)(wo)們不(bu)會(hui)推(tui)遲這款車的(de)(de)(de)發布(bu)日期……
埃隆和我(wo)交流過程(cheng)的大概如(ru)下(xia)：
我(wo)：但是我(wo)們可能會遇到一些問題，這將需要對量產車型做(zuo)一些修改(gai)……
埃隆：是的，我知道(dao)，但是如(ru)果有必要，那么我們(men)將在以后做出(chu)這些改變(bian)……
我(wo)：即使這會(hui)涉(she)及到汽車召回？
埃(ai)隆：是(shi)的(de)。至于剩下(xia)的(de)，我們將通過推(tui)送OTA升(sheng)級來調(diao)整。（特斯拉(la)主要(yao)的(de)軟件是(shi)通過定期(qi)遠程訪(fang)問(wen)來維護及升(sheng)級的(de)，就(jiu)像PC一樣）。
特(te)斯拉并不遵循汽車行業的(de)傳統規(gui)則。這種做法有時候會(hui)帶來風(feng)險，但整體看這樣的(de)方式(shi)在很大程度上提高了(le)特(te)斯拉的(de)競(jing)爭優(you)勢。
特(te)斯拉是一家這樣(yang)的公司——它(ta)永遠不(bu)會為了神圣的工(gong)(gong)作(zuo)流程(cheng)而犧牲創新的步伐。在(zai)汽車(che)行(xing)業(ye)里(li)，嚴格(ge)的工(gong)(gong)作(zuo)流程(cheng)原(yuan)本是一個(ge)重(zhong)要的價(jia)值。舉個(ge)例(li)子(zi)，傳統的汽車(che)制造商(shang)不(bu)會允(yun)許擁有過大“面板縫隙”（車(che)身鈑金件之間的空間）的產品出現。特(te)斯拉則給(gei)了我一個(ge)非常緊張的時間表，因為我們(men)無法調(diao)整以(yi)滿(man)足(zu)我們(men)所謂的“車(che)身工(gong)(gong)程(cheng)學(xue)”。
幾(ji)個(ge)月以來，我們一直在把面板縫隙比普通汽車更(geng)大的(de)(de)汽車產(chan)品推向市場，而(er)首批車型還需要(yao)用木槌和泡沫(mo)做(zuo)一些手動的(de)(de)調整……這種在任何汽車制造商看(kan)來都是不可接受(shou)的(de)(de)做(zuo)法(fa)，被埃(ai)(ai)隆(long)·馬斯克視(shi)為持(chi)續性過程中的(de)(de)一部分，埃(ai)(ai)隆(long)相信這是正確的(de)(de)，他(ta)認(ren)為人們從駕駛(shi)真(zhen)正的(de)(de)創新型汽車上所獲得的(de)(de)用戶體驗要(yao)比最(zui)終能被修正的(de)(de)小缺陷更(geng)加重要(yao)。
正如(ru)品牌（和(he)市(shi)場(chang)調查）的成果(guo)所表明的那樣，埃隆的直覺(jue)是正確的。（特斯拉優秀的銷量表現，說(shuo)明用戶體驗比縫隙更重(zhong)要。）
三、只招募最頂尖的人才
最能體現(xian)特斯拉(la)獨特DNA的地方是人(ren)員招聘(pin)這一環節(jie)。我在特斯拉(la)任職時，人(ren)力資源副(fu)總(zong)裁是Arnnon Geshuri。
在加入特斯拉之前(qian)，Arnnon Geshuri曾任谷歌人力資源(yuan)主管，在他的領(ling)導(dao)下(xia)，谷歌的員(yuan)工從2500人擴(kuo)展到了2萬多人。這一(yi)次，埃(ai)隆(long)給了他一(yi)個直截了當的路線圖：
（1）只雇傭某個領域里最頂尖的人物；
（2）確定這些人的文化背景契合。
這(zhe)樣(yang)做的(de)(de)結果是(shi)(shi)一(yi)群(qun)問題解(jie)決(jue)專家被挑選了出來(lai)，這(zhe)群(qun)人不(bu)(bu)僅有自(zi)己的(de)(de)知識和專長，也(ye)擁有創造(zao)力、自(zi)主發展意識和膽(dan)識。相比之下，一(yi)個傳統的(de)(de)汽車(che)制造(zao)商——比如德國的(de)(de)汽車(che)制造(zao)商——尋找的(de)(de)員工是(shi)(shi)核心能力相同(tong)，而文(wen)化背(bei)景不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)人——在傳統的(de)(de)汽車(che)公司里，工程師會負(fu)責(ze)研究好的(de)(de)解(jie)決(jue)方案，其(qi)他(ta)職級更高的(de)(de)人負(fu)責(ze)決(jue)定(ding)這(zhe)些解(jie)決(jue)方案的(de)(de)命運。
這一原則導致了3個關鍵性區別：
第一，正如(ru)我們從吸能盒案例中看(kan)到的，特(te)斯拉對于(yu)速(su)度(du)非(fei)常著迷——同時特(te)斯拉也把(ba)這個(ge)原則應(ying)用(yong)到每(mei)一個(ge)運營決策的制定上(shang)。
第二，這種做法(fa)產生(sheng)了一個(ge)更加(jia)(jia)扁平化的(de)管(guan)理(li)模式：特(te)斯(si)拉(la)發布Model S時，埃(ai)隆下面只設了兩個(ge)管(guan)理(li)層(ceng)。而我后(hou)來加(jia)(jia)入(ru)奧(ao)迪(di)并(bing)參與奧(ao)迪(di)的(de)e-tron項目(mu)時，僅針對工程部的(de)事(shi)情(qing)，就(jiu)需要(yao)(yao)(yao)同時和四個(ge)不同層(ceng)級(ji)的(de)部門對接，除此之(zhi)外在(zai)(zai)我之(zhi)上還有兩個(ge)層(ceng)級(ji)。一個(ge)項目(mu)，奧(ao)迪(di)需要(yao)(yao)(yao)處理(li)的(de)事(shi)情(qing)比特(te)斯(si)拉(la)要(yao)(yao)(yao)多。結果(guo)就(jiu)是，特(te)斯(si)拉(la)的(de)速度比奧(ao)迪(di)等公(gong)司更快。Model 3的(de)研(yan)發在(zai)(zai)特(te)斯(si)拉(la)用了3年(nian)，這件事(shi)在(zai)(zai)奧(ao)迪(di)通常(chang)要(yao)(yao)(yao)花60個(ge)月(yue)（5年(nian)）。
第三，特(te)斯拉(la)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作強度導(dao)致高(gao)(gao)管、工(gong)(gong)程師的(de)(de)(de)人員流(liu)動(dong)率也更(geng)高(gao)(gao)。特(te)斯拉(la)人員流(liu)動(dong)的(de)(de)(de)比率達到了27%，比著(zhu)名的(de)(de)(de)初創公司(si)還(huan)要高(gao)(gao)，Lyft的(de)(de)(de)人員流(liu)動(dong)率為23%左右。按照Alliance Bernstein tech分(fen)析師Toni Sacconaghi的(de)(de)(de)說法，在(zai)去年(nian)(nian)(nian)，僅直接向(xiang)馬斯克匯報(bao)的(de)(de)(de)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)人員變更(geng)率甚至創下了44%的(de)(de)(de)記(ji)錄(lu)。我們常說在(zai)特(te)斯拉(la)待一(yi)(yi)年(nian)(nian)(nian)，相當于在(zai)其他(ta)公司(si)待七年(nian)(nian)(nian)，這就像是(shi)“天上一(yi)(yi)天，人間(jian)一(yi)(yi)年(nian)(nian)(nian)”。
在(zai)追求(qiu)速度的(de)過程中，特斯(si)(si)拉更像(xiang)(xiang)是科技公司而(er)非重工(gong)業公司。如(ru)果(guo)進行選擇(ze)性收購意(yi)味著節(jie)約時間（例如(ru)在(zai)軟(ruan)件方面(mian)），那么(me)特斯(si)(si)拉會毫不(bu)猶(you)豫地做這件事，而(er)不(bu)是像(xiang)(xiang)傳統(tong)汽車廠商一樣遵循“自我創(chuang)造”的(de)原則。
這(zhe)篇文章(zhang)最后，我將(jiang)以一個(ge)我需要經常面對的問(wen)題做結尾(wei)。這(zhe)個(ge)問(wen)題是：特斯拉能(neng)夠保持領先地位嗎？或者，像(xiang)大眾汽(qi)車(che)集團這(zhe)樣的汽(qi)車(che)制造商能(neng)夠迎頭(tou)趕上(shang)嗎？
毫無疑問，傳統(tong)的(de)(de)汽(qi)車制造商(shang)們(men)(men)正在往(wang)他們(men)(men)的(de)(de)工(gong)作流程(cheng)中(zhong)(zhong)注(zhu)入更加(jia)敏捷開發的(de)(de)基因。但是(shi)，他們(men)(men)的(de)(de)關鍵(jian)價值仍然是(shi)流程(cheng)，流程(cheng)背(bei)后(hou)則(ze)是(shi)從嚴(yan)格(ge)的(de)(de)規則(ze)及方法中(zhong)(zhong)獲得(de)的(de)(de)操(cao)作經(jing)(jing)驗。轉變這種文(wen)化(hua)可(ke)(ke)能需要(yao)很長時間(jian)。雖然加(jia)入到這些公司的(de)(de)年輕有才的(de)(de)工(gong)程(cheng)師們(men)(men)已(yi)經(jing)(jing)接受到新工(gong)作方法的(de)(de)培訓，但龐(pang)大的(de)(de)技術結構還是(shi)可(ke)(ke)能會遏制他們(men)(men)的(de)(de)熱情(qing)。
與此同時(shi)，我非常確信，特斯拉(la)會(hui)盡一(yi)切努力(li)保(bao)持它(ta)在(zai)關(guan)鍵領域(yu)的領先(xian)地位，這(zhe)些關(guan)鍵領域(yu)包括軟件、輔助駕(jia)駛能力(li)（L5級自動駕(jia)駛我們后面會(hui)討論）、車輛性能、用(yong)戶體驗等。換句話(hua)說，差距還在(zai)。這(zhe)也(ye)解釋了為(wei)什么在(zai)特斯拉(la)現在(zai)已經成為(wei)了世界上市(shi)值(zhi)最高的汽車公(gong)司，當特斯拉(la)的市(shi)值(zhi)達(da)到2170億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)（約合(he)人(ren)民(min)幣(bi)1.5萬(wan)億(yi)(yi)元(yuan)）時(shi)，此前的第一(yi)名豐田汽車的市(shi)值(zhi)是(shi)1720億(yi)(yi)美(mei)元(yuan)（約合(he)人(ren)民(min)幣(bi)1.2萬(wan)億(yi)(yi)元(yuan)）。
結語：這是家不傳統的汽車公司
特斯拉的成功可以復制嗎？不好說(shuo)。
但(dan)我們從Model S前質量副總(zong)裁的(de)(de)(de)(de)描述中，多(duo)少(shao)可以總(zong)結出特(te)斯拉模式(shi)的(de)(de)(de)(de)一些(xie)特(te)點，比如扁平化的(de)(de)(de)(de)結構和(he)快(kuai)速的(de)(de)(de)(de)決(jue)策過程，再比如，特(te)斯拉獨特(te)的(de)(de)(de)(de)人才招聘(pin)標(biao)準。從工(gong)作流程看，特(te)斯拉和(he)傳(chuan)統(tong)的(de)(de)(de)(de)汽車制造(zao)商們相比，兩者之間已經存在本質區別。對于已經在傳(chuan)統(tong)汽車行業扎根(gen)多(duo)年的(de)(de)(de)(de)汽車制造(zao)商們來說，特(te)斯拉確實(shi)有不少(shao)值得(de)學習的(de)(de)(de)(de)地方(fang)。
但另一方面，特斯拉模式也有不少地方值得商(shang)榷。一個(ge)簡(jian)單的(de)問題(ti)：等到各大公司的(de)電(dian)動汽車悉(xi)數登場后，對于特斯拉面板(ban)縫隙(xi)過大、中控屏(ping)故障(zhang)等問題(ti)，人(ren)們是不是還能給出同樣的(de)容忍度？
